Jak mít radost z práce?

Dnes bych rád řekl něco málo o práci. Když uvažujeme nad tím, jak lidé pracují, intuitivně předpokládáme, že jsou jako krysy v bludišti. Že jim záleží jen na penězích a že v momentě, kdy jim dáme peníze, můžeme jim dát instrukce. To proto bankéřům dáváme bonusy a platíme jim nejrůznější odměny. Máme neskutečně zjednodušený náhled na to, proč lidé pracují a jak vypadá trh práce.

Když se nad tím ale zamyslíte, všude kolem nás můžeme vidět nezvyklé chování. Vezměte si například horolezectví. Když si přečtete knížky o lidech, co šplhají po obtížných horách, myslíte si, že ty knížky jsou plné radostných a šťastných chvil? Ne, jsou plné utrpení. Ve skutečnosti jsou celé o omrzlinách, o tom, jak nemůžou chodit, o dýchacích potížích, o zimě a o náročných podmínkách.

Kdyby lidem šlo jen o štěstí, jakmile by se dostali na vrchol, řekli by si: "Tohle byla chyba. Už to nikdy neudělám. Radši si sednu někam na pláž a dám si mojito." Místo toho ale sešplhají dolů a až se z toho vzpamatují, vylezou zase nahoru.

Když si vezmete horolezectví jako příklad, můžeme z toho spoustu věcí vyvodit. Naznačuje to, že nám jde o to dostat se na vrchol. Naznačuje to, že nám jde o boj, o výzvu. Znamená to, že existuje spousta dalších věcí, které nás motivují k práci a k různému chování. Já osobně jsem o tom začal přemýšlet poté, co mě navštívil jeden student.

Byl to student, kterého jsem učil před pár lety. Jednoho dne se vrátil na kampus a vyprávěl mi následující příběh. Řekl, že přes dva týdny pracoval na powerpointové prezentaci. Pracoval ve velké bance, kde připravovali fúzi dvou společností. Tvrdě na té prezentaci pracoval. Grafy, tabulky, informace. Každý den pracoval pozdě do noci a den před uzávěrkou svoji prezentaci poslal šéfovi. Šéf mu odepsal: "Pěkná prezentace, ale fúze se ruší."

A to ho uvedlo do deprese. Když pracoval, měl z toho radost. Každý večer si svoji práci užíval, pracoval pozdě do noci a zdokonaloval svoji prezentaci, ale vědomí, že tu prezentaci nikdy nikdo neuvidí, ho deprimovalo. Nejdřív jsem se zamyslel nad tím, jak experimentovat s plody naší práce.

Pro začátek jsme vymysleli menší pokus, ve kterém jsme lidem dali lego a požádali jsme je, aby ho sestavili. Některým jsme dali lego a zeptali jsme se: "Sestavili byste tento Bionicle za tři dolary? Zaplatíme vám za to tři dolary." Oni odpověděli, že ano, a sestavili to lego. Když ho dodělali, vzali jsme ho, dali jsme ho pod stůl a zeptali se: "Chtěli byste sestavit další?

Tentokrát za 2,70." Pak jsme jim dali další a když ho dodělali, zeptali jsme se jich, jestli chtějí postavit další za 2,40, 2,10, atd. Po určité době ale řekli: "To stačí. Už se mi to nevyplatí." Tomu jsme říkali smysluplná varianta.

Lidi stavěli jeden Bionicle za druhým. Když je všechny dodělali, strčili jsme je pod stůl a řekli jsme jim, že na konci pokusu všechny Bionicly vezmeme, rozložíme je, vrátíme je do obalu a použijeme je pro další účastníky. U další varianty jsme se inspirovali mým studentem Davidem. Nazvali jsme ji sisyfovskou variantou. Jestli si vybavujete příběh o Sisyfovi, Sisyfos byl potrestán bohy a musel ten samý balvan neustále tlačit do kopce.

Kdykoliv byl skoro u vrcholu, jeho balvan se skutálel dolů a on musel začít nanovo. Vystihuje to marné úsilí. Kdyby ten balvan tlačil na různé kopce, alespoň by v tom viděl jistý pokrok. Ve filmech z vězeňského prostředí někdy můžete vidět, že dozorci vězně mučí tím, že je nutí vykopat jámu. Když ji vykopou, řeknou jim, aby ji zase naplnili a začali znovu kopat.

Něco na této cyklické variantě, kdy něco děláme pořád dokola, nás obzvlášť demotivuje. U druhé varianty tohoto pokusu jsme udělali přesně tohle. Zeptali jsme se: "Chtěli byste postavit jeden Bionicle za tři dolary?" Když souhlasili, postavili ho. Pak jsme se jich zeptali, jestli chtějí postavit další za 2,70. Když souhlasili, dali jsme jim nový a zatímco ho stavěli, rozebrali jsme ten, co právě dokončili.

Když ho dostavěli, zeptali jsme se, jestli chtějí další. Tentokrát by dostali o 30 centů míň. Když souhlasili, dali jsme jim ten, který jsme rozebrali. Byl to nekonečný koloběh, ve kterém oni stavěli a my jsme jejich práci ničili přímo před jejich očima. Co se stane, když porovnáte tyhle dvě varianty? Zaprvé lidé postaví mnohem víc Bioniclů, u smysluplné varianty jich postaví průmrně jedenáct, oproti sedmi u sisyfovské varianty.

Měli bychom zdůraznit, že ty úkoly neměly velký význam. Neléčila se rakovina, nestavěly se mosty. Oni za pár centů stavěli Bionicly. Nejen to. Všichni věděli, že ty Bionicly brzo rozebereme. Nemělo to žádný velký význam, ale i tak malá změna měla dopad.

Měli jsme ještě další verzi pokusu. V této verzi jsme lidi do této situace nestavěli. Prostě jsme jim situaci popsali tak, jak vám ji popisuju teď, a požádali jsme je, aby předpověděli výsledek. Co se stalo? Lidi správně uhodli směr, ale spletli se v měřítku. Lidé, kterým jsme pokus popsali, řekli, že u smysluplné varianty lidé postaví o jeden Bionicle víc. Lidé tedy chápou, že smysluplnost je důležitá, ale podceňují její význam.

Zkoumali jsme ještě jeden aspekt. Když se nad tím zamyslíte, někteří lidé lego mají rádi a jiní ne. Hádali byste, že ti, co lego mají rádi, postaví víc za míň peněz. Přece jen jim to přinese víc radosti. Ti, kteří lego mají rádi méně, toho postaví míň, protože jim to přinese míň zábavy. A tak to fungovalo u smysluplné varianty.

Našli jsme pěknou korelaci mezi láskou k legu a množstvím postaveného lega. Co se stalo u sisyfovské varianty? U této varianty byla korelace nulová. Neexistoval žádný vztah mezi láskou k legu a množstvím postaveného lega. Znamenalo by to, že tím, že jsme lego ničili přímo před jejich očima, jsme lidem zničili veškerou radost z té činnosti. Naprosto jsme ji zlikvidovali.

Po dokončení tohoto experimentu jsem si šel promluvit s velkou softwarovou firmou v Seattlu. Nemůžu vám říct, jak se jmenuje, ale je to velká firma v Seattlu. Jednu skupinu v této firmě přestěhovali do jiné budovy a požádali je o vytvoření a inovaci dalšího produktu této firmy. Týden předtím, než jsem přijel, jejich výkonný ředitel této skupině 200 inženýrů oznámil, že se ten projekt ruší.

Stál jsem před 200 nejnešťastnějšími lidmi, se kterými jsem kdy mluvil. Popsal jsem jim tyhle pokusy z legem a oni mi řekli, že mají pocit, jako by si tímto pokusem právě prošli. Zeptal jsem se jich: "Kolik z vás do práce teď chodí později než předtím?" Všichni zvedli ruku. "A kolik z vás teď domů odchází dřív než předtím?" Všichni zvedli ruku. Zeptal jsem se: "Kolik z vás přidává do svých pracovních nákladů ne úplně košer položky?"

Nezvedli přímo ruku, ale vzali mě na večeři a ukázali mi, jak umí pracovat s pracovními náklady. A pak jsem se jich zeptal: "Co mohl váš výkonný ředitel udělat, aby vám tu situaci ulehčil?" A přišli se spoustou různých nápadů. Řekli, že je mohl požádat, aby celé firmě přednesli prezentaci o svojí práci za poslední dva roky. Mohl je požádat, aby se zamysleli nad tím, který aspekt jejich technologie by se dal využít v dalších oblastech organizace.

Mohl je požádat, aby vytvořili prototyp nové generace, aby viděli, jak bude fungovat. Hlavní je to, že to všechno by vyžadovalo určité úsilí a motivaci. Jejich výkonný ředitel nepochopil, jak důležitá je smysluplnost práce. Pokud si stejně jako naši účastníci pokusu myslel, že smysl není důležitý, nezáleželo by mu na něm. Myslel by si, že když lidem dá určité instrukce a vzápětí řekne něco jiného, nic se nestane.

Ale když pochopíte, jak důležitá je smysluplnost práce, uvědomíte si, že je důležité vynaložit určitý čas a energii na to, abyste lidi přiměli k tomu, aby jim záleželo na tom, co dělají. Další pokus byl trochu jiný. Vzali jsme papír s náhodnými písmeny a požádali jsme účastníky, aby našli páry stejných písmen vedle sebe. Měli to za úkol. Udělali první list.

Pak jsme se jich zeptali, jestli udělají další za trochu míň peněz. A tak dále. Měli jsme tři varianty. V první variantě si list podepsali, našli všechny páry písmen a předali ho výzkumnému pracovníkovi. Pracovník se na něj podíval, projel ho od začátku do konce, řekl "mm-hmm" a položil ho na hromadu vedle sebe. V druhé variantě si list nepodepsali, výzkumný pracovník si ho vzal, nijak si ho neprohlédl a prostě ho odložil na hromadu.

Jen ten papír vzal a odložil ho vedle. Ve třetí variantě náš pracovník jejich list vzal a dal ho přímo do skartovačky. Co se stalo v těchto třech variantách? Na tomto grafu vám ukážu, u jaké odměny lidi přestali.

Nižší čísla znamenají, že pracovali usilovněji a mnohem déle. Když se uznalo jejich úsilí, pracovali až do 15 centů. U 15 centů za stránku se přestali snažit. Ve variantě se skartovačkou to bylo dvakrát tolik. 30 centů za stránku. To jsou stejné výsledky jako předtím. Když zničíte usilí druhých, nebudou mít radost z toho, co dělají. Měl bych ale poukázat na to, že ve variantě se skartovačkou se mohlo podvádět.

Mohli to odbýt, protože věděli, že jejich práci skartujeme. První list možná udělali pečlivě a pak viděli, že je nikdo nekontroluje, takže to začali odbývat. Ve variantě se skartovačkou tedy mohli odevzdat víc práce a získat víc peněz za méně úsilí. Ale co druhá varianta? Je ignorování něčí práce blíž první, nebo třetí variantě?

Nebo něco mezi tím? Ukázalo se, že je to skoro jako skartovačka. To znamená dobrou a špatnou zprávu. Špatnou zprávou je, že ignorování úsilí pracovníků je skoro stejně špatné jako skartování jejich práce přímo před jejich očima. Ignorování má velmi špatný dopad. Dobrou zprávou je, že jen to, že si něčí práci prohlédneme a řekneme "mm-hmm", stačí k významnému zvýšení pracovní motivace.

Dobrou zprávou je, že zvýšení motivace není nicsložitého. Špatnou zprávou je, že ke zničení motivace může dojít neskutečně snadno, a když si to pečlivě nepromyslíme, můžeme to přehnat. To bylo k negativní motivaci. K odstranění negativní motivace. V další části vám chci ukázat něco o pozitivní motivaci.

Ve Spojených státech existuje obchod zvaný IKEA. IKEA je obchod, který prodává ucházející nábytek, který vyžaduje spoustu času na sestavení. Nevím jak vy, ale kdykoliv ho sestavuju já, trvá mi to mnohem déle a vyžaduje to mnohem víc úsilí. Je to matoucí. Montuju to do sebe špatně. Nemůžu říct, že by mě to montování bavilo. Nemůžu říct, že by mě bavil ten proces, ale když ho smontuju, z nějakého důvodu mám jejich nábytek radši než nábytek jiné značky.

Řeknu vám starou historku o dortech z prášku. Když ve 40. letech začali vyrábět dorty z prášku, strčili prášek do krabice a chtěli po matkách v domácnosti, aby ho nasypaly do misky, promíchaly ho s vodou, strčily ho do trouby a voilà, měli jste dort. Ale ukázalo se, že se nikomu nelíbily.

Nikdo je nechtěl. Snažili se vypátrat možné příčiny. Možná na vině byla chuť. Ne, chuť byla skvělá. Přišli na to, že na vině byl nedostatek úsilí. Bylo to tak snadné, že nikdo svým hostům nemohl servírovat dort a říct: "Dejte si můj dort." Ne, byl to dort někoho jiného. Bylo to jako byste si ho koupili. Neměli jste pocit, že je váš. Takže co udělali?

Vyjali z prášku mléko a vajíčka. Teď jste museli rozbít vajíčka a přidat je, museli jste naměřit mléko, nalít ho do směsi a zamíchat to. Konečně to byl váš dort. Bylo po problému. Stejné je to u IKEA efektu. Když přimějete lidi vynaložit úsilí, bude se jim víc líbit to, co dělají. Jak se na tuto otázku díváme z hlediska experimentů? Chtěli jsme, aby účastníci složili origami.

Dali jsme jim list papíru s instrukcemi jak složit origami. Všichni to byli začátečníci a jejich výtvory byly dost ošklivé. Nic, co by připomínalo žábu nebo jeřába. Pak jsme jim ale řekli: "Tohle origami ve skutečnosti patří nám. Pracovali jste pro nás, ale my vám ho prodáme. Kolik byste za něj zaplatili?" A měřili jsme, kolik byli ochotní zaplatit. Měli jsme dvě skupiny lidí.

Jedni skládali. Druzí neskládali a jen hodnotili jako nezaujatí pozorovatelé. Zjistili jsme, že ti, co skládali, si mysleli, že to jsou překrásná origami a byli za ně ochotní zaplatit pětkrát víc než ti, kteří je hodnotili nezaujatě. Myslíte, že kdybyste je sami poskládali, řekli byste si: "To origami je úžasné, ale vím, že nikomu jinému se líbit nebude."

Nebo byste si řekli: "To origami je úžasné. Všem ostatním bude úžasné připadat taky." Které z nich to je? Ukázalo se, že nejen, že autoři mají svoje výtvory radši, ale taky si myslí, že všichni to uvidí jako oni. Myslí si, že si je zamilují všichni. V další variantě jsme se pokusili o IKEA efekt. Zkusili jsme jim to ztížit. Některým jsme dali stejný úkol.

Jiným jsme to ztížili tak, že jsme jim schovali instrukce. V horní části listu jsme měli návod, jak skládat origami. U některých jsme ho odstranili. Měli to tak těžší. Co se stalo? Z objektivního hlediska jejich origami bylo ještě ošklivější. Bylo obtížnější. U jednoduchého origami jsme viděli to samé. Těm, co ho poskládali, se líbilo víc, hodnotitelům se líbilo míň.

U obtížných instrukcí byl tento efekt ještě větší. Proč? Protože teď se autorům líbilo ještě víc. Vložili do něj všechno to úsilí. Hodnotitelům se líbilo ještě míň. V reálu totiž bylo ještě ošklivější než první verze. To samozřejmě vypovídá o tom, jak věci hodnotíme. Vezměte si děti. Představte si, že se vás zeptám, za kolik byste prodali svoje děti.

Vaše vzpomínky, dojmy a tak dále. Většina lidí by chtěla spousty peněz. Když se den vydaří. Ale představte si drobný rozdíl. Představte si, že nemáte děti. Jednoho dne půjdete do parku a potkáte tam pár dětí. Jsou přesně jako ty vaše. Pár hodin si s nimi budete hrát a než odejdete, jejich rodiče se vás zeptají: "Mimochodem pokud máte zájem, jsou na prodej." Kolik byste za ně dali teď?

Většina lidí by moc nenabídla. Je to kvůli tomu, že naše děti nemají takovou hodnotu kvůli nim samotným, ale kvůli nám. Protože k nim máme vztah. Kvůli všemu času, který s námi strávily. A jestli si myslíte, že návody Ikey jsou na nic, Představte si instrukce, co byste dostali k dětem. To je teprve oříšek. Mimochodem tohle jsou moje děti, které jsou samozřejmě úžasné.

Říká nám to ještě něco. Stejně jako ti, co skládali, když se podívame na něco, co jsme vytvořili, nechápeme, že ostatní to nevidí jako my. Ještě jeden komentář na závěr. Vezměte si Adama Smithe versus Karla Marxe. Adam Smith měl velmi důležitý postřeh o efektivitě. Ukázal to na příkladu továrny na špendlíky.

Řekl, že výroba špendlíků má 12 kroků. Pokud všech 12 kroků dělá jen jedna osoba, produkce je velmi nízká. Pokud jednotlivé kroky rozdělíme mezi jednotlivé osoby, produkce může obrovsky narůst. Je to skvělý příklad a důvod pro průmyslovou revoluci a její efektivitu. Karl Marx na druhou stranu říkal, že nesmírně důležité je odcizení práce. To, jak lidé přemýšlejí o vztahu k tomu, co dělají.

Pokud uděláte všech 12 kroků, tak vám na tom špendlíku záleží. Když ale děláte pouze jeden krok, asi vám na něm tak záležet nebude. Podle mě měl v průmyslové revoluci pravdu spíš Adam Smith než Karl Marx. Ve skutečnosti ale došlo ke změně a teď se nacházíme ve znalostní ekonomice. Zeptejme se, co se stane ve znalostní ekonomice. Je efektivita stále důležitější než smysl? Myslím, že ne.

Přecházíme do stavu, kdy se lidé musí sami rozhodovat, kolik úsilí a pozornosti budou práci věnovat. Přemýšlí o práci na cestě do práce nebo ve sprše? Najednou je lepší poslouchat Marxe. Když uvažujeme o práci, obvykle bereme motivaci a odměnu jako to samé. Ve skutečnosti byste ale měli přidat spoustu dalších věcí. Smysl, tvorbu, výzvu, vlastnictví, identitu, hrdost a tak dále. Dobrou zprávou je, že když všechny tyto složky přidáme a zamyslíme se nad nimi...

Jak do práce přinést smysl, hrdost a motivaci? Jak to udělat na pracovišti pro naše zaměstnance? Myslím, že by lidé byli produktivnější a šťastnější. Děkuju mockrát. Překlad: qetu www.videacesky.cz